Die Persönlichkeit des Controllers (Teil 2):

Rudolf Vogl
Beratender Anthropologe, Schlüchtern:

Ergebnisse einer AnthroProfil®-Analyse

Die Gelegenheit, anlässlich eines Controller Congresses

an vielen hundert Controllern 

– bzw. am Controlling interessierten Führungskräften – 

die tatsächliche Verteilung der Persönlichkeits-Strukturen festzustellen,

war zu verlockend, um sie nicht zu nutzen.

Damit konnte der Diskussion um die „Anforderungs-Profile“

eine neue Daten-Basis gegeben werden. 

Ich möchte bei dieser Gelegenheit allen Teilnehmern danken,

die bei der AnthroProfil®-Analyse mitgemacht

und damit diesen Überblick ermöglicht haben.

(Über das Wesen der AnthroProfil®-Analyse,

und seine Basis im Konzept vom „drei-einigen Gehirn“

hat Sie der 1. Teil im letzten Blog informiert.)

Die Methodik der Kurz-Analyse

Man muss für unseren Großversuch eine Einschränkung machen:

Die Erarbeitung des eigenen AnthroProfil®s

braucht in einem Seminar knapp einen Tag,

und selbst an Hand des Buches „AnthroProfil® der Persönlichkeit
Selbst- und Menschenkenntnis – die Basi für erfolgreiches Handeln“

immer noch einige Stunden.

Es ist verständlich, dass sich in etwa 10 Minuten

während eines Congress-Vortrages

keine ähnlich zuverlässige Selbstanalyse durchführen lässt.

Für unsere Kurz-Analyse wurden fünf Aufgaben zusammengestellt,

in denen jeweils eine von drei Möglichkeiten auszuwählen war,

die der Teilnehmer für sich als „typisch“ erkannte.

Für diese Aufgaben waren

aus der vollständigen Fragen-Batterie der AnthroProfil®-Selbstanalyse

Items mit höchster Signifikanz und Trennschärfe ausgewählt worden.

Dadurch wurde sichergestellt,

dass die Ergebnisse dieser Kurz-Analyse

zwar nicht die Ausführlichkeit und Prägnanz

der vollständigen Analyse bieten konnten,

aber auch in keinem Falle „falsch“ sein konnten.

Die für die Persönlichkeit

kennzeichnenden dominierenden Komponenten

wurden mit hinreichender Sicherheit erfasst.

Die Ergebnisse der Kurz-Analyse

Die Struktur der Controller
Die Struktur der Controller
BLAU 47; GRÜN 28; ROT 25

















Das Gesamtergebnis

Es wurden 536 gültige Antwort-Karten abgegeben.

Da jeder Teilnehmer 5 Punkte zu vergeben hatte,

wurden also 536 x 5 = 2680 Punkte vergeben.

Sie verteilen sich auf die drei Komponenten wie folgt:

   1046 Punkte (39%) für die Großhirn-Komponente

    876 Punkte (33%) für die Stammhirn-Komponente

    758 Punkte (28%) für die Zwischenhirn-Komponente

Die Großhirn-Komponente überwiegt also,

als zweite folgt die Stammhirn-Komponente,

die Zwischenhirn-Komponente steht an letzter Stelle.

Das sind aber lediglich Durchschnittswerte,

die nicht dazu verführen dürfen,

aus ihnen das AnthroProfil® des „typischen Controllers“ abzuleiten.

Weit aufschlussreicher

ist die tatsächliche Verteilung der Persönlichkeits-Strukturen.

Drei Ergebnis-Gruppen

Man kann drei typische Ergebnis-Gruppen unterscheiden:

1) Ergebnisse mit ausgeprägter Dominanz:

   5 Punkte in einer Komponente, 0 Punkte in den beiden anderen.

   4 Punkte in einer Komponente, 1 Punkt in einer der beiden anderen.

   3 Punkte in einer Komponente, je 1 Punkt in den beiden anderen.

Bei diesen Ergebnissen ist die dominante Komponente

mit großer Sicherheit festgestellt. 

2) Ergebnisse mit schwacher Dominanz, deutlicher Defizit-Komponente:

   3 Punkte in der stärksten Komponente, 

   2 Punkte in der nachfolgenden,

   0 Punkte in der Defizit-Komponente.

Bei diesen Ergebnissen kann die Komponente mit 3 Punkten

mit hoher Wahrscheinlichkeit als Dominante angenommen werden.

Wie dicht die zweite Komponente an sie heranreicht,

könnte nur die vollständige Analyse klären.

Sicher ist aber, dass die mit 0 bewertete Komponente

in diesem AnthroProfil® die schwächste Rolle spielt. 

3) Ergebnisse mit indifferenten Verteilungen:

Die Kombinationen  2-2-1, 2-1-2, 1-2-2, 

Bei diesen Ergebnissen sind die Unterschiede zu wenig differenziert,

um sichere Aussagen zu machen.

Hier würde nur eine Nachprüfung mit der vollständigen Fragen-Batterie

die genaue Komponenten-Verteilung im AnthroProfil®

endgültig klären können.

Die Persönlichkeits-Strukturen in Zahlen

236 Teilnehmer (44%) zeigten ausgeprägte Dominanzen, davon:

   110 Teilnehmer (47%)  Großhirn-Dominanz

    67 Teilnehmer (28%)  Stammhirn-Dominanz

    58 Teilnehmer (25%)  Zwischenhirn-Dominanz

148 Teilnehmer (28%) zeigten schwache Dominanzen, davon:

    74 Teilnehmer (50%)  Großhirn-Dominanz   

    46 Teilnehmer (31%)  Stammhirn-Dominanz

    28 Teilnehmer (19%)  Zwischenhirn-Dominanz

    Als Defizit-Komponente (0 Punkte) zeigten hier:

    77 Teilnehmer (52%)  Zwischenhirn

    37 Teilnehmer (25%)  Stammhirn

    34 Teilnehmer (23%)  Großhirn

152 Teilnehmer (28%) zeigten indifferente Ergebnisse,

    die der weiteren Klärung bedürften,

    um Aussagen über die Dominanz zu machen.

Das Fazit

1. Es bestätigte sich die aus Untersuchungen

an anderen Gruppen von Führungskräften hergeleitete Vermutung,

dass es nicht einen Persönlichkeits-Typ des Controllers gibt,

sondern dass sich offenbar

durchaus unterschiedliche Persönlichkeits-Strukturen

in dieser Funktion bewähren können. 

2. Es zeigte sich ein zahlenmäßiges

Überwiegen von Strukturen mit Großhirn-Dominanz,

was bei der „Zuständigkeit“ des Neokortikalen Hirnbereichs

für die Kodierungsform „Zahl“, für analytisches Denken

und vorausschauendes Planen nicht verwunderlich ist.

3. Mit einigem Abstand an zweiter Stelle

standen Strukturen mit Stammhirn-Dominanz,

also mit einem „Gespür“ für Hintergründe und Zusammenhänge

und mit besonderem Kommunikationsgeschick.

4. Mit geringerem Abstand an dritter Stelle

standen Strukturen mit Zwischenhirn-Dominanz,

also mehr „Macher“ als „Planer“,

mit Entschlussfreudigkeit und Improvisationstalent.© 2020 – Rudolf Vogl, Institut für angewandte Anthropologie, 
               36381 Schlüchtern; www.anthroprofil.deinfo@anthroprofil.de
               Tel.: +49 6661 60 825 60; mobil: +49 171 621 6607
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Der Controller im Controlling (Teil 1): Das AnthroProfil® des Controllers

Rudolf Vogl
Beratender Anthropologe, Schlüchtern:


Wunschbild und Wirklichkeit

Für verschiedene Funktionen im Unternehmen

werden in der „einschlägigen“ Literatur

sowie in vielen Trainingsunterlagen

gern „Anforderungsprofile“ aufgestellt,

aus denen man die „Voraussetzungen“ 

für erfolgreiche Arbeit entnehmen kann.

Solche Profile gibt es für Controller

ebenso wie für Manager oder Verkäufer.

Die einzelnen Elemente solcher Profile

sind meist wohlüberlegt und plausibel

und man kann ihnen nur zustimmen.

Das Problem liegt nur in ihrer Summierung.

Persönlichkeit ist eben kein Puzzle-Spiel,

das man nach Wunsch zusammensetzen kann:

Manche Eigenarten bedingen sich gegenseitig,

andere schließen sich gegenseitig aus.

Die „Lehrbuch“-Bilder von Anforderungen

erweisen sich damit als bloße Wunschbilder

mit hoher anthropologischer Unwahrscheinlichkeit,

die man in der Wirklichkeit kaum wiederfindet.

Viel hilfreicher als solche Wunschbilder

wären ganz pragmatische Untersuchungen

über die Ursachen von Erfolg oder Misserfolg

bei bestimmten Tätigkeiten.

Leider liegen über die Controller-Tätigkeit 

nur wenige systematische Untersuchungen vor. 

Es gibt aber durchaus die Möglichkeit,

aus Untersuchungen über andere Tätigkeiten,

z.B. der des Managers oder des Verkäufers,

entsprechende Rückschlüsse zu ziehen.

Die Ursachen von Erfolg oder Misserfolg

Die Ergebnisse von Untersuchungen,

die zuerst in Unternehmen in den USA,

dann auch in Europa durchgeführt wurden,

widerlegen viele stereotype Vorurteile,

die sich in „Anforderungsprofilen“ finden.

Sie zeigen, dass Erfolg in einer Tätigkeit

nicht allein von der Persönlichkeits-Struktur

oder allein von bestimmten Methoden abhängt,

sondern weitgehend von der „Stimmigkeit“

zwischen der Persönlichkeits-Struktur

und der Art des Angehens der Aufgabe.

Die Ergebnisse sollten Anlass sein,

anstelle allgemeiner „Handlungsrezepte“

die Individualität des einzelnen Menschen,

in unserem Fall des Controllers,

mehr in den Vordergrund zu stellen

und ihm jede mögliche Hilfe zu geben,

damit er sein persönliches Potenzial

optimal ausschöpfen kann.

Die Persönlichkeits-Struktur

Um das eigene Potenzial auszuschöpfen,

muss man es aber zunächst genau kennen.

Man muss falsche Leitbilder abbauen,

muss den wahren Kern des eigenen Wesens,

die individuelle Persönlichkeits-Struktur

mit ihren Möglichkeiten und Grenzen,

systematisch erforschen und kennen lernen

und darauf die eigene Entwicklung aufbauen.

Solche Selbstkenntnis braucht Hilfe.

Neue Ergebnisse aus der Hirn- und Verhaltensforschung

bieten durch die „AnthroProfil®-Analyse“

neue Möglichkeiten zur Selbst-Analyse

und gestatten das deutliche Erkennen

der individueller Persönlichkeits-Struktur.

Die AnthroProfil®-Analyse basiert auf Erkenntnissen,

die der amerikanische Hirnforscher Paul D. MacLean

in seinem Konzept vom „Drei-einigen Gehirn“ (Triun Brain)

erforscht und eingehend beschrieben hat.

Das „Drei-einige Gehirn“


Das Drei-einige-Gehirn









MacLean sagt über seine Entdeckung:

„Bei der Entwicklung des Nervensystems 

entstanden drei Prototypen von Gehirnen,

die trotz der Unterschiede in ihrem Aufbau,

in ihren Funktionen und in ihren Aufgaben

drei-einig zusammenwirken müssen.“

Die Aufgaben der drei Hirn-Bereiche

verteilen sich dabei etwa wie folgt:

Das Stammhirn:

Es nutzt die Erfahrungen der Vergangenheit,

dient damit der Selbst-Erhaltung, 

reagiert aus Gewohnheiten und Instinkten.

Das Zwischenhirn: 

Es nutzt die Gegenwart, den Augenblick,

dient der Selbst-Behauptung

reagiert spontan, gesteuert von Emotionen.

Das Großhirn:

Es nutzt die Fähigkeit, die Zukunft zu planen,

dient dem Selbst-Bewusstsein,

reagiert überwiegend rational.

Das persönliche “ AnthroProfil®“

Die „Rangfolge“ der drei Hirn-Bereiche

in ihrem Einfluss auf das Verhalten

ist individuell sehr unterschiedlich.

und liefert den Schlüssel zur Persönlichkeit.

Man kann sie durch Messungen ermitteln

oder mit erprobten Fragen-Batterien

aus typischen Verhaltensweisen schließen.

Das Ergebnis lässt sich im „AnthroProfil®“,



Das AnthroProfil®
















einem farbigen Reulaux-Dreieck, darstellen.

Den Teilnehmern wird Gelegenheit geboten,

zumindest die deutlichsten Grundtendenzen 

ihres AnthroProfil®s kennen zu lernen.

Die drei möglichen Ursachen des Erfolges

Je nach der Dominanz eines Hirn-Bereichs

gibt es verschiedene Ursachen des Erfolges:

Der Controller mit Stammhirn-Dominanz 

erzielt seine Erfolge überwiegend dadurch,

dass er, auch ohne bewusstes eigenes Zutun,

Akzeptanz seiner Maßnahmen leichter erzielt,

weil er durch verständnisvolles Zuhören,

und sehr „menschliches“ Kommunizieren

Widerstände nicht erst entstehen lässt.

Der Controller mit Zwischenhirn-Dominanz

erzielt seine Erfolge überwiegend dadurch,

dass er durch sein dynamisches Engagement,

durch Entschlusskraft und Improvisationstalent

andere mitzureißen versteht. 

Der Controller mit Großhirn-Dominanz

erzielt seine Erfolge überwiegend dadurch,

dass er durch klare und gründliche Analysen

und logischen Aufbau seiner Argumente

andere zu überzeugen versteht. 

Diese drei Möglichkeiten des Erfolges

sind Ausdruck verschiedener Persönlichkeiten.

Es ist im höchsten Grade unwahrscheinlich,

dass jemand alle drei Erfolgsmöglichkeiten

in völlig gleichem Maße zur Verfügung hat,

denn die „Summen-Konstanz“ der Bereiche,

wie sie das farbige AnthroProfil®-Dreieck darstellt,

zeigt ja, dass eine Stärke in einem Bereich

Schwächen in anderen Bereichen bedingt. 

Wie Stärken zu Schwächen werden.

Erfahrungen mit der AnthroProfil®-Analyse

haben allerdings deutlich gezeigt,

dass die Ursachen für Misserfolge 

häufig nicht etwa auf „Schwächen“,

sondern auf Übertreibung von „Stärken“

zurückzuführen sind.

Durch solche Übertreibung werden

– die menschliche Kontaktfähigkeit

zur Anbiederung und Kumpanei,

– die entschlusskräftige Dynamik

zur voreiligen Hektik,

– die analytische Systematik

zur kleinlichen Pedanterie.

Individualität und Persönlichkeit

Jeder hat besondere Stärken und Schwächen,

die in den Phasen der Controller-Tätigkeit

unterschiedlich wirksam werden können.

Es ist für den Controller entscheidend,

dass er seine Stärken genau erkennt 

und in der richtigen „Dosierung“ einsetzt.

Schwächen können besser kompensiert werden,

wenn er sich geeignete Mitarbeiter wählt,

als wenn er selbst den Versuch machte,

die oft widersprüchlichen Anforderungen

ganz allein vollständig zu erfüllen.

Gegenüber den „Anforderungs-Katalogen“,

die nur Einzelmerkmale herausstellen

und unerfüllbare Idealbilder schaffen,

müssen realistischere Erwartungen,

welche die Individualität berücksichtigen,

wieder mehr in den Vordergrund treten:

Für erfolgreiche Controller-Tätigkeit

braucht man im Unternehmen Menschen,

die natürlich ihr Fachgebiet beherrschen,

die aber – genau wie erfolgreiche Manager –

nicht in eine Schablone zu pressen sind,

sondern die dazu etwas einzusetzen haben,

das ihre Wirkungsmöglichkeit vervielfacht:

das ganze Potenzial ihrer Persönlichkeit.

© 2020 – Rudolf Vogl, Institut für angewandte Anthropologie, 
               36381 Schlüchtern; www.anthroprofil.deinfo@anthroprofil.de
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Klimawandel, Klimakrise, Kriege und Sorge vor Altersarmut – Verändern die aktuellen Ereignisse die Welt?

Von Rudolf Vogl

Viele – gerade auch junge – Menschen haben zur Zeit Angst vor der Zukunft.

Anthropologen, Bildungs-, Wirtschafts- und Kommunikations-Experten 
haben eine hohe Verantwortung in der Arbeit mit Menschen.

Diese Zeit bietet jedoch auch die Möglichkeit,
die Kommunikation in der gesamten Gesellschaft neu zu überdenken.

Gerade jetzt ist die Reaktion der Menschen auf Krisen so widersprüchlich.
Der Mensch reagiert eben nicht als rationaler „homo oeconomicus“,
sondern nach seiner ganz individuellen Persönlichkeits-Struktur:

Die Anthropologie, als die „Dach-Wissenschaft“ für Mensch und Natur,
bietet hier dem Praktiker eine große Chance.

Die „Empfangs-Bereitschaft“ der meisten Menschen
ist zur Zeit so hoch und sensibel wie schon lange nicht mehr.
Wissenschaftler, Politiker, Unternehmer, Pädagogen und
Kommunikations-Spezialisten können diese Zeit nutzen,
um „ehrliche“ Signale zu senden:

„Signale für eine verlässliche Welt“

Mit Hilfe der AnthroProfil®-Analyse, als praktisches Werkzeug 
für die Anwendung aller Anthropologischer Wissenschaften,
lässt sich die gesamte Kommunikation innerhalb der Gesellschaft
auf die jeweilige Empfänger-Struktur ausrichten.
Jede „Bevölkerungsgruppe“ braucht andere Signale der Überzeugung,
um wieder Vertrauen und Orientierung für die Zukunft zu bekommen.

Lebensangst ist für uns Menschen ein Überbleibsel aus der Eiszeit.
Damals waren es auch die klimatischen Veränderungen,
die sich auf den Lebensmut der Menschen auswirkten.
Die Natur beeinflusste das ständige Auf und Ab.
Nach jedem Eiszeit- „Tief“ kam wieder ein „Hoch“.
Die Menschen entwickelten neue Kulturen und Überlebensstrategien.

So erscheint uns auch die Geschichte
vom ägyptischen Joseph in einem neuen Licht.
Er hat dem „Pharao“ sieben fette
und sieben magere Jahre prophezeit.
Das kann man auch als urzeitliche Erinnerung verstehen:
Wenn es uns gut ging,
ist irgendwann immer wieder die Kälte gekommen –
und mit ihr die Not.
So wirkt sich das noch heute aus:
„Selbstüberwindung“, „Durchstehen“
werden in vielen Kulturen wichtig genommen.

Mönche wurden verehrt,
weil sie auf „irdische Genüsse“ verzichteten.
In Schule und Beruf galt die Maxime:
Nur wer sich quält und an sich arbeitet, aus dem wird etwas!
Da lebt die Erinnerung weiter,
dass die Not in der Eiszeit Menschen überlegen gemacht hat.

Das Feuer, vor dem sich Tiere
(wie Menschen früherer Entwicklungsstufen)
so sehr fürchteten,
wurde kontrolliert und in Besitz genommen.
Das Feuer am Herd wurde Lebensmittelpunkt.
Wir fühlen uns am offenen Kaminfeuer besonders wohl.
Bei Olympischen Spielen zünden wir Feuer an
und drücken dadurch aus:
Hier ist jetzt der „friedliche“ Mittelpunkt der Welt.
Auch das ewige Licht in den katholischen Kirchen
hat seine Symbolkraft aus früheren Erinnerungen bezogen.
Es sollte die Erlösung anzeigen.
Gemeint ist: Befreiung von Angst.

Politiker, Kommunikations- und Wirtschaftsexperten
müssen sich all diese Tatsachen bewusst machen.
Denn dieses Auf und Ab der Stimmungen
beeinflusst Wirtschaftskonjunktur und Wirtschaftsflaute.

Die Menschen folgen – in der Kunst des Überlebens –
einem in ihnen fest verankerten, eingebauten Programm.
Wenn wir Menschen Angst bekommen,
dann schränken wir uns ein.
Wir gehen nicht mehr so oft ins Restaurant,
wir kaufen nicht mehr so viele Anzüge und Kleider,
wir verzichten auf neue, vielleicht auch nützliche Investitionen.
Kurzum: Der Konsum geht zurück.

Da in unserer rapiden Medien- und Informationsgesellschaft
alle Menschen gleich schnell über Weltereignisse informiert sind,
folgen alle dem gleichen Mechanismus.
Die Folge: Fabriken haben nichts mehr zu tun,
Arbeiter werden entlassen, Not breitet sich aus.
Unternehmer verlieren ihren Optimismus für Innovationen,
investieren weniger in Bildung, Gebäude und Maschinen.
Die Menschen bleiben auf der Strecke!

Die meisten Menschen – unabhängig ihres jeweiligen Standes –
ziehen sich durch ihr „Denken“ und „Handeln“
in gewisse “Schutzzonen“ (Gesellschaft und Konsum) zurück.
Sozusagen ist dieser Trend eine „Überlebens-Strategie“.
Die Wirtschaft spürt solche Veränderungen unmittelbar.

Politiker und vor allem die Entscheider in der Wirtschaft
– aber auch diejenigen, die gesellschaftlichen Einfluss ausüben –
haben jetzt verstärkt die Aufgabe
das Ruder rumzureißen für einen „neuen Aufschwung“ –
in eine „lebenswertere Welt“.

Eine zusätzliche Chance besteht sogar noch darin,nicht nur den „Jahrmillionen-Rhythmus“ (Auf und Ab) einzuleiten,
sondern den aus den letzten Jahren her
„verunsicherten Menschen“ (Konsumenten),
wieder „Signale für eine verlässliche Welt“ zu senden
und ihm sichere Orientierung für die Zukunft zu geben.

Wer sich dieser Aufgabe gewachsen sieht,
sollte den „Baustoff“ und die „Werkzeuge“ nutzen,
die sich im Laufe der Evolution als am zweckmäßigsten
und nachhaltigsten herausgestellt haben.

„Der Mensch denkt, sein Gehirn lenkt.
“(Alexander R. Luria, Sowjetrussischer Hirnforscher)

Tatsächlich finden wir den Schlüssel zum Verständnis
aller menschlichen Handlungen in diesem Organ.
Es ist das Steuerungs-Zentrum für jedes Verhalten
auch für das Verhalten in der Gesellschaft und im „Markt“.

Hier werden die Signale aus der Umwelt
(Schreckensmeldungen; Angebote zur Lebensorientierung),
die von Menschen, Unternehmen und Institutionen gesendet werden,
selektiert und interpretiert.
Hier liegt der Ursprung menschlicher Wünsche und Bedürfnisse,
die zur Akzeptanz oder Ablehnung eines „Angebots“ führen.

Je besser man daher das Gehirn und seine „Spielregeln“ versteht,
desto besser kann man die Vorgänge
in der Gesellschaft und des Marktes verstehen,
sie richtig interpretieren und ihre Auswirkungen vorhersagen.

Durch die aktuellen Ereignisse der letzten Wochen und Monate,
sind viele Menschen höchst angespannt, hellwach,
und ständig auf Nachrichten- „Empfang“ eingestellt.

Die Verantwortlichen in der Medienwelt
müssen jetzt hochsensibel sein
im Verfassen der täglichen Botschaften.
Von den Kommunikations-Experten der Wirtschaft
wird jetzt ehrliches und verantwortliches Handeln gefordert.

Besonders die Unternehmen und Anbieter
aus den Bereichen: Nahrung, Gesundheitsvorsorge,
Bauen, Wohnen, Einrichten (Heimisches Handwerk und Handel),
und im hohen Maße die Sparkassen, Banken, Versicherungen,
aber auch die Universitäten, Bildungs-Institute und Behörden
sollten jetzt verstärkt die „Botschaften“ nach Innen und Außen
auf ihre Stimmigkeit hin prüfen lassen.

Ja gerade solche Unternehmen haben zukünftig mehr Erfolg,
die sich durch ihren authentischen Auftritt – in jeder Beziehung -,
auch gegenüber ihren Wettbewerbern unterscheiden.
Dies gilt auch für Produkte, Dienstleistungen und das Marketing.

Diese Kommunikationsarbeit beginnt bereits
in der persönlichen Weiterbildung und -Entwicklung
aller am Unternehmens-Prozess beteiligten Mitarbeitern
und Entscheidern.

Der französische Ethnologe und Verhaltensbiologe,
Professor Henri Laborit (1914-1997), sagte zum Handlungsablauf
des französischen Films „Mein Onkel aus Amerika“:

„Solange man den Menschen auf diesem Planeten
nicht klargemacht hat,
wie und auf welche Weise ihr Gehirn funktioniert
und welchen Gebrauch sie davon machen,
solange gibt es wenig Aussichten, dass sich etwas ändert! –
Das Gehirn dient nicht zum Denken, sondern zum Handeln!“

Wer etwas tun will, spricht mit: 

© Rudolf Vogl, 
Beratender Anthropologe, Coach & Trainer. 
Inhaber des Instituts für angewandte Anthropologie.
Webseite: http://www.anthroprofil.de/
Telefon-Nr. 06661 60 825 60
mobil: 0171 621 6607

© Rudolf Vogl, Beratender Anthropologe, Coach & Trainer. 
Inhaber des Instituts für angewandte Anthropologie.
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