FDP setzt Zeichen für Junge Menschen

Dies hat der Partei neuen Schwung gebracht. Neuer Schwung, den auch Führungskräfte brauchen, um sich in der „Digitalen Welt“ einen Platz in den oberen Rängen zu sichern. Voraussetzung dafür ist jedoch eine Führungspersönlichkeit, die in sich stimmig ist und die Gesetze der analogen Führung kennt und die neuen, digitalen Führung-Instrumente gezielt zu integrieren und einzusetzen weiß. Dies ist derzeit das Rezept der FDP im politischen Sinne, wieder gestärkt in die Landtage und den Bundestag zu ziehen um wirksame Zukunftspolitik in Verantwortung zu übernehmen.

Digitale Führung ist erlernbar bei folgenden Voraussetzungen:

Gerne werden für die verschiedenen Funktionen im Unternehmen „Anforderungsprofile“ aufgestellt, aus denen man die „Voraussetzungen“ für erfolgreiche Arbeit für die Digitale Führungsaufgabe entnehmen kann. Solche Profile gibt es für alle Schlüsselbereiche in Unternehmen. Neu dazu kamen die Anforderungen für die „Digitale Führung“.

Die einzelnen Elemente solcher Profile sind meist wohlüberlegt und plausibel und man kann ihnen nur zustimmen. Das Problem liegt nur in der Summierung.

Führung Persönlichkeit in der Digitalisierung ist eben kein Puzzle-Spiel, das man nach Wunsch zusammensetzen kann: Manche Eigenarten bedingen sich gegenseitig, andere schließen sich gegenseitig aus. Die neuen „Lehrbuch“-Bilder von Anforderungen an eine Führungskraft für die „Digitale Welt“, erweisen sich damit als bloße Wunschbilder mit hoher anthropologischer Unwahrscheinlichkeit, die man in der Wirklichkeit kaum wiederfindet.

Wunschbild und Wirklichkeit

Viel hilfreicher als solche Wunschbilder wären ganz pragmatische Untersuchungen über die Ursachen von Erfolg oder Misserfolg bei bestimmten Tätigkeiten innerhalb der digitalisierten Anforderungen.

Leider liegen über diese Führungs-Tätigkeit noch keine systematischen Untersuchungen vor. Es gibt aber durchaus die Möglichkeit, aus Untersuchungen über andere Tätigkeiten, z.B. der Pioniere der Digitalisierung und der des Managers oder der Führungskraft aus dem Vertrieb in digital-nahen Bereichen, entsprechende Rückschlüsse zu ziehen.

Die Ursachen von Erfolg oder Misserfolg

Die Ergebnisse von Untersuchungen, die zuerst in Unternehmen in den USA, Asien, dann auch vereinzelt in Europa durchgeführt wurden, widerlegen viele stereotype Vorurteile, die sich in „Anforderungsprofilen“ finden.

Sie zeigen, dass Erfolg in einer Tätigkeit nicht allein von der Persönlichkeits-Struktur oder allein von bestimmten Methoden abhängt, sondern weitgehend von der „Stimmigkeit“ zwischen der Persönlichkeits-Struktur und der Art des Angehens der Aufgabe.

Die Ergebnisse sollten Anlass sein, anstelle allgemeiner „Handlungsrezepte“ die Individualität des einzelnen Menschen, in unserem Fall des modernen Managers, der zeitgemäßen Führungskraft, mehr in den Vordergrund zu stellen und ihm jede mögliche Hilfe zu geben, damit er sein persönliches Potenzial optimal ausschöpfen kann.

Die Persönlichkeits-Struktur

Um das eigene Potenzial auszuschöpfen, muss man es aber zunächst genau kennen. Man muss falsche Leitbilder abbauen, muss den wahren Kern des eigenen Wesens, die individuelle Persönlichkeits-Struktur mit ihren Möglichkeiten und Grenzen, systematisch erforschen und kennen lernen und darauf die eigene Entwicklung aufbauen.

Solche Selbstkenntnis braucht Hilfe. Neue Ergebnisse aus der Hirnforschung bieten durch die „Biologische-Struktur-Analyse“ neue Möglichkeiten zur Selbst-Analyse und gestatten das deutliche Erkennen der individueller Persönlichkeits-Struktur.

Die Biologische-Struktur-Analyse basiert auf Erkenntnissen, die der amerikanische Hirnforscher Prof. Dr. med. Paul d. MacLean in seinem Konzept vom „Drei-einigen Gehirn“ erforscht und eingehend beschrieben hat.

Die drei möglichen Ursachen des Führungserfolges

Nach MacLean kann man durch eine speziell entwickelte Selbst- und Führungsstil-Analyse seine typischen Verhaltensweisen und Vorlieben in der Führung (Führungsstil) ermitteln und darauf aufbauend seine individuelle Führungs-Strategie für die Digitalisierung umsetzten. Je nachdem wie der dominante Anteil des dort beschriebenen Führungsstil ist (er wird in einem AnthroProfil® dargestellt), gibt es verschiedene Ursachen des Erfolges

(Hier eine kurze Beschreibung): Der Manager mit mehr personen-orientiertem Führungsstil erzielt seine Erfolge überwiegend dadurch, dass er, auch ohne bewusstes eigenes Zutun, Akzeptanz seiner Maßnahmen leichter erzielt, weil er durch verständnisvolles Zuhören, und sehr „menschliches“ Kommunizieren Widerstände nicht erst entstehen lässt. Digitalisierung bringt er – wie bisher „Selbstverständliches“ – in die „Köpfe“ seiner Mitarbeiter. Der Manager mit mehr leistungs-orientiertem Führungsstil

erzielt seine Erfolge überwiegend dadurch, dass er durch sein dynamisches Engagement, durch Entschlusskraft und Improvisationstalent andere mitzureißen versteht. Digitalisierung wird von ihm gewissermaßen „vorgelebt“, wodurch er seine Begeisterung authentisch weitergibt.

Der Manager mit mehr problem-orientiertem Führungsstil

erzielt seine Erfolge überwiegend dadurch, dass er durch klare und gründliche Analysen und logischen Aufbau seiner Argumente andere zu überzeugen versteht. Jeder Mitarbeiter weiß, dass er immer nach dem Neuen sucht. so ist die Digitalisierung für Ihn und seine Mitarbeiter eine Bestätigung der Suche nach wirkungsvoller Innovation.

Diese drei Möglichkeiten des Erfolges sind Ausdruck verschiedener Persönlichkeiten. Es ist im höchsten Grade unwahrscheinlich, dass jemand alle drei Erfolgsmöglichkeiten in völlig gleichem Maße zur Verfügung hat, denn die „Summen-Konstanz“ der Bereiche, wie sie die Ergebnisse seiner Analyse nach MacLean im AnthroProfil® darstellt, zeigt ja, dass eine Stärke in einem Bereich Schwächen in anderen Bereichen bedingt.

Individualität und Persönlichkeit

Jeder hat besondere Stärken und Schwächen, die in den Phasen der Führungs-Tätigkeit unterschiedlich wirksam werden können.

Es ist für die Führungskraft entscheidend, dass sie ihre Stärken genau erkennt und in der richtigen „Dosierung“ einsetzt. Schwächen können besser kompensiert werden, wenn er sich geeignete Mitarbeiter für die digitalen Einsätze wählt, als wenn er selbst den Versuch machte, die oft widersprüchlichen Anforderungen ganz allein vollständig zu erfüllen.

Gegenüber den „Anforderungs-Katalogen“, die nur Einzelmerkmale herausstellen und unerfüllbare Idealbilder schaffen, müssen realistischere Erwartungen, welche die Individualität berücksichtigen, wieder mehr in den Vordergrund treten:

Für erfolgreiche Führungs-Tätigkeit braucht man im Unternehmen Menschen, die natürlich ihr Fachgebiet, also auch die „Digitale Welt“ beherrschen, die aber – genau wie erfolgreiche Manager in der „Analogen Welt“ – nicht in eine Schablone zu pressen sind, sondern die dazu etwas einzusetzen haben, das ihre Wirkungsmöglichkeit vervielfacht: das ganze Potenzial ihrer Persönlichkeit.

© 2018 Rudolf Vogl – mobil: 0171 621 6607

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